導讀：近年來，隨著ERP在市場的廣泛實施，可見到有些企業實施信息化管理不順暢和不理想的案例，其中有不少企業實施困難多的直接原因是缺乏整體和全面的實施規劃。
企業的ERP實施規劃是確定企業實施信息化管理宗旨、目標以及實現的方法、步驟、具體項目的計劃活動。如果企業不事先進行實施規劃和前期準備，那么，匆忙而準備不足的情況下實施的ERP系統將有力的幫助企業業務的開展運行，那么企業如何進行實施規劃呢？下面我針對自己參與ERP實施提出一些自己的感受：
一、高層領導重視，企業部門管理思想轉變
ERP系統是高度集成管理信息系統，需要利用ERP系統先進的管理理念來改善和優化企業的組織管理和業務流程。高層領導要重視，管理人員的思想更新很重要，而以往的傳統管理往往是部門職責不清，銷售部門銷售策略沒有針對性，業務不流暢，采購部門采購成本控制不力，財務部門沒有起到監控資金流向和為高層領導及時提供資金情況的作用等等。ERP實施中，領導要起到決策和推動作用，通過實施ERP使各部門明確核心職能。
銷售部門不僅關心銷售量，還要制定出符合市場的銷售計劃，價格，銷售策略。并能及時提供給高層銷售分析數據便于高層進行分析，來更好的占有市場。財務部門不再僅僅是個帳務統計與核算部門，而應該成為資金監控中心。
采購部門的核心職責是嚴格控制采購成本。加強團隊意識，形成優良的企業文化，注重運用正確的策略和計劃性營銷，在經營方式上轉變為以客戶為中心所有部門乃至整個企業都要發展成為一個ERP學習的氛圍，實現信息共享而不是形成信息孤島。
系統的實施過程不結合流程的優化，沒有高層領導的支持和重視，單純視為工具的使用是不會獲得成功的。如聯想集團實施開始強調一把手工程，通過高層執委會的認識與推動，來完成ERP的實施，而且在實施前后對于業務流程及系統的持續優化使ERP真正成為企業業務運做的核心。而三槍所以實施兩次才上線，就是一開始三槍高層重視不夠，而且各業務管理人員觀念還停留在手工階段，沒有體會ERP的真正內涵導致實施緩慢。
二、對企業流程進行優化
通過ERP的實施，與咨詢顧問合作，并針對企業存在的管理問題考慮在以下幾個方面改進：
企業信息化管理方面：實施ERP的目的還在于當今企業要重視利用現代網絡的大容量、高速度的特點，加強信息資料的數字化處理；利用計算機的高速運算功能代替人工勞動，要利用網絡集成化、標準化的優勢，逐步實現財務、業務及生產流程的一體化管理；即：實現物流、資金流、信息流的統一，充分利用網絡多道路、無界限的特點，擴大營銷范圍、拓寬生存空間，逐步向真正的電子商務化發展。通過ERP系統的實施來提高企業管理的過程是循序漸進的，我們建議企業以上述參考提示為目標逐步逐項地改進，要避免急功近利的傾向。
企業決策管理方面：決策是實現企業發展戰略并贏得市場競爭的管理活動。企業至少在三個方面需要科學研究、正確處理和快速反應，即：市場出現波動時或遇競爭對手時的價格調整，沒有信息系統的支持無法準確地把握每個產品的動態成本數據是很難做到迅速反應的。決策者與決策層的統一，在信息系統的支持下實現信息與數據的共享和快速查詢，管理人員相互間的溝通更加有效和及時，使決策正確而迅速。公平與效率的均衡，傳統管理模式往往造成有的部門經常忙昏頭還要加班，而有的部門經常沒有事做，實施信息化管理可以充分合理地調動人力資源，解決業務流程中的瓶頸而提高企業整體運作。
企業戰略管理方面：通過實施ERP系統實現信息和數據的即時性、共享性和準確性。由ERP系統為企業高層管理人員提供有價值的數據和決策分析依據，使企業領導從以往的事務性工作中解脫出來，用充分的時間來考慮戰略管理和決策，這是企業的靈魂，是關系企業長遠發展的全局性、前瞻性的策劃。
企業成本管理方面：現代企業競爭的一個表面常見現象是價格相戈，而實質是企業內部整個供應鏈和成本的競爭，關鍵在成本管理。企業營銷成功與否，內部因素要起很大的作用，同樣的外部環境下，實力相當的企業中有的能成功而有的卻失敗。結合ERP的實施并參考三大成本管理措施，即：貨幣成本靠制度把關，生產成本靠定額控制，管理成本靠民主監督。沒有信息系統的支持，僅僅依靠人工管理，上述三大成本管理措施的實行往往很難另人滿意。
企業資金管理方面：資金是企業的血液，對企業來說，往往是管理成功之處，也常常是問題突出的地方。做好資金管理文章，一要籌好籌足，二要用好用活，三要管好管嚴。通過實施ERP突出財務部門的核心職責，實現限制內耗、降低采購成本和壓縮庫存，使企業的資金調動更加合理。對于銷售環節通過實施ERP系統實現對客戶的統一管理和信譽評估，加強對應收帳款的監控可以大大減少拖欠。
企業技術管理方面：科技是企業進步的源泉，企業要圍繞技術創新，實施"三新"管理，即：不斷的產品創新、善于引進和吸收更新、敢于鼓勵改進與革新。新產品的開發需要依據準確的市場分析和調研，應用ERP系統可以準確地收集各種產品的價格走勢、地區需求分析、產品個性化需求分析等有價值的信息，為贏合客戶需求而開發新產品奠定基礎。企業要善于利用ERP系統提供準確的市場預測來指導新產品的開發。
企業質量管理方面：質量管理是每一個企業生存、發展、成長的重要保證，我們向國內企業在質量管理方面推薦"三零"、"三不"和"三制"模式，即產品零缺陷、零投訴、零庫存；"三不"模式，即不合格的材料不進廠，不合格的半成品不流入下道工序，不合格的產品不出廠；"三制"管理模式，即5S體系認證制度、用戶舉報制度、質量否決制度。質量管理涉及面廣，單靠質量部門遠遠不夠，實施面向供應鏈管理的ERP系統是實現全員參與的必要管理手段。
企業營銷管理方面：銷售是拉動整個供應鏈的龍頭，管理再先進產品再優質但銷售上不去同樣無濟于事。通過實施ERP應該幫助企業建立正規的營銷理念和管理體系、突出營銷主體和構筑營銷網絡，ERP系統的信息能夠為正確的營銷策劃和活動提供依據。傳統人工管理的條件下，信息流是建立在紙面單據和手工報表的基礎上，信息數據的匯總一般以月/周為基礎，往往難以及時反映來自銷售人員、異地銷售公司及客戶的各類信息，滯后的需求報表對生產沒有指導意義。
企業人才管理方面：國內企業主要以中小型企業居絕大多數，而中小企業吸引和留住人才往往比較困難。人才的流失并不完全是工資待遇問題，而很多人才的流失是因為自我價值無法體現等原因導致的。要堅持"以人為本"，實施有利于人才聚集的政策措施，加快勞動人事制度改革。新經濟時代的人力資源部與以往單純的人事部在職能上有著本質的不同，以往傳統管理模式下人事部僅僅是管理人員檔案、調進調出、合同保險等事務性工作。而實施ERP信息化管理的目的是充分調動企業內包括人力資源在內的各項資源，人力資源部門利用ERP的人力資源部分能夠了解每位員工的能力和特長，記錄其成長及生涯評測，依據企業發展和崗位要求及時為企業高層領導物色合適的人選，優秀的人才必須放到合適的職位才能發揮其能量。用人不當會造成人才的浪費和流失，既傷害了員工的積極性也傷害企業自身。
三、做好實施前和實施中的需求分析
一般總是認為企業對自己存在的問題和需求是很清楚，許多的ERP實施顧問也是這樣認為，企業怎樣說顧問就怎樣做，其實這恰恰是錯誤的。舉個比較明顯的例子：當一個顧客到商場去買電腦時，往往并不知道自己究竟需要什么功能的電腦，需要聽從營業員的介紹，在營業員的幫助下選擇正確和適用的產品。這也許比原先計劃的預算要有明顯的出入，可能多花錢也可能少花錢。我們的用戶往往也同樣面臨這個問題，他們需要上ERP，但投入多少資金？從何做起？怎樣做等等都需要由咨詢顧問提供有價值的參考建議。通過對企業的初期調研，幫助企業從諸多的問題中歸結出亟待解決的問題作為事件的驅動點，使實施目標明確。目標不明確也是導致項目失敗的重要因素，因此，在進行實施規劃時對需求的調研和分析都是尤為重要的。
值得注意的是，用戶的需求不是一成不變的固定值，而是動態的。隨著項目的展開和用戶的管理理念的提高，他們自然會不斷發覺和完善自己的需求。ERP公司在幫助客戶實施項目的時候，通常的做法應該是大約每周和客戶的項目小組在一起開分析會，對新的需求進行分析，商量對策，提出建議，并通過項目小組進行實施；之后又通過項目小組了解實施的進展情況，進行下一步對策。但是單靠開會溝通和分析往往是有缺陷的，原因在于了解到的情況也許并不完全真實，實施計劃的意圖也許并沒有被正確地施行。問題的產生不是項目小組想隱瞞什么或存心偷懶，而是事實上實施顧問和基層的操作者之間相隔了較多的環節，相互間缺乏直接的溝通。僅僅是坐在辦公室里對著電腦琢磨，只和少數的管理人員打交道，這種顧問方法在管理較為嚴厲的外資企業里也許會行得通，但在情況復雜一些的企業里往往行不通。經常深入到倉庫、車間等企業的基層組織--即原始數據流入系統的地方，才可能獲得第一手材料，了解問題的真正原因；耐心聽取基層操作人員的疑惑、困難和要求，建立彼此間的信任與合作關系，項目的實施才容易成功。在對用戶不斷提出的新的需求進行分析整理時要注意不能一味追求實現新的需求而忽視了原先制訂的實施范圍，要注意到ERP實施必須是循序漸進的過程。否則，用戶新的需求或補充不斷，項目范圍無限制地擴大，完工無期收效難料，以往有些企業的失敗就是這種被動局面。
四、編制詳實的實施方案
每個成功的ERP實施都要有全面合理的方案做保證。如聯想就在實施方案上結合企業的發展和系統的分步實施來確定，總體上應該有四個方面的內容：實施前期任務、實施目標規劃、實施過程管理、以及實施后期管理。
實施前期任務：這一部分應該對企業的需求和現有條件作出細致的分析，確定項目實施的總體范圍和期望值，而且這個期望值是合理并且能夠實現的。用戶企業與ERP軟件供應商對需求分析與實施內容和范圍達成一致，對實施中必要的人力和財力投入達成共識。確保雙方對今后項目實施過程中可能遇到困難和阻力有充分的估計并有對策。
實施目標規劃：幫助企業建立項目實施小組，寫清楚項目實施的各階段的時間進度和階段定義，描述清楚評價達到這些目標的標準和方法，與用戶企業中高層領導討論并獲得通過的實施方案。
實施過程管理：因為實施ERP是一項長期而細致的工作，依據需求分析將整個大項目拆分成階段性的小任務，體現整體規劃分步實施的原則。每個小階段的需求和解決方案及可行方式都應該用文字描述清楚。每一個小階段的責任人、測試、驗收及資金投入要清晰。實施過程中要經常召開階段性的會議，保持必要的信息溝通，注重實施文檔的建立和保存。
實施后期管理：實施方案在這一部分要詳盡描述規劃目標與實施工作安排的吻合程度，說明實施后所達到的效果。將需求分解成三部分，首先是軟件能夠直接實現的，這部分應該占60%左右。二是需要用戶適當做流程修改來變通解決的，這部分一般在30%左右。三是需要結合企業特殊情況和實際問題作二次開發的，最好不超過10%，否則實施周期會過長而且不易控制。
五、實施上線前要做好各類數據準備工作
實施ERP并保證實施后的業務準確反映必須做好各類數據準備，而信息的流動來源于數據的集中和統一管理。沒有準確的數據，就得不到有價值的信息，因此在ERP實施過程中，前期的基礎數據準備是保證系統正確運行的關鍵。企業中的各類數據可以概括地分為相對靜態數據和動態數據，對于要錄入計算機進行管理的每個數據都要進行分類和編碼。編碼是否合理很重要，有不少用戶因為對編碼的意義不明確而導致實施后期的返工，損失和麻煩都很大。編碼體系要結合企業的行業特點和實際并且考慮到今后的發展制訂。例如，機械制造行業的企業可以參考國家CIMS分類編碼標準體系有選擇地對信息加以分類編碼，以便今后與CAD、PDM等系統相集成。對于企業規模較小的用戶，有些信息本身并不復雜，因此建議這類信息不必進行編碼，而以其自然形式表示；而有些信息相對比較復雜，共享的頻率高，如不進行編碼，會導致信息不一致，出現差錯。因此，這類信息就需要編碼。在編碼時，以國家標準和行業標準為基準。在沒有國標、行標或相應標準可參照的情況下，將基本按照企業標準及約定進行分類編碼，在編碼的同時兼顧與相關國標、行標的兼容性問題。
基礎數據的整理和錄入應首先突出考慮物料檔案主數據、庫存基礎數據、財務基礎數據、采購業務基礎數據、固定資產檔案、銷售業務基礎數據、生產管理數據、工藝路線及設備數據、供應商和客戶檔案、產品價格和采購報價、機構與人力資源、系統維護及其他相關基礎數據等等。
六、做好實施過程中的培訓
顧問為企業實施了ERP還要幫助企業做好ERP的知識傳遞，因此培訓就尤為重要。從項目實施開始到后期，相應的培訓必須是貫穿始終的，要分階段、分內容、分人員、分管理層次地分別進行系統性的培訓。培訓的目的是提高用戶企業對實施ERP根本意義的認識，提高人員的積極性與全員主動參與意識。包括ERP在內的所有管理信息系統的實施都有四個階段：不適應、逐步適應、熟練使用、擴展使用。培訓就是知識傳遞的過程，而知識也是有價值的，與國外相比我們國內企業每年用在員工培訓方面的經費是微不足道的，在以往的ERP實施過程中也有不少企業不重視培訓，片面壓縮培訓經費和時間因而導致項目失敗或脫期。因此，我們建議企業在實施ERP的同時對員工進行必要的培訓，除了技術骨干方面的培訓外，例如在實施采購部分時可以培訓類似"如何控制采購成本？"方面的內容，在實施銷售部分時可以結合"營銷體系的診斷與改進"方面的培訓，實施人力資源部分時可以培訓"如何建立一支高效團隊？"方面的內容，對于中高層領導要結合企業管理實際講述國外企業的成功經驗、學習型組織的優勢和建立、ERP如何給企業帶來效益等等方面的內容。在培訓方式上，我們主張打破傳統的從頭至尾都是一人講眾人聽的模式，而提倡互動式和體驗式的創新培訓。
實施ERP系統成功與否，人的因素第一。培訓所要達到的目的就是要使員工能夠主動地將系統的運行與本職工作和實際業務流程主動地結合，對于通用化軟件與實際流程有出入的地方能夠積極主動地想方設法盡可能通過變通來配合計算機管理的實現。沒有全員積極地參與，ERP實施是不會成功的。以往有的企業由于對此認識不足，認為實施工作全部都是軟件商的事情，經常聽到"你們說要什么數據，我們就提供，系統調整好了我們用就行了"。以往的實踐表明：ERP系統的實施需要管理信息系統知識與企業管理思想和實際的緊密結合，這一點單靠軟件公司或企業哪個單方面都不能獨立完成的，必須是雙方的緊密合作，在系統實施的同時企業必須注重培養自己的技術骨干和隊伍。
七、明確ERP實施理念，實施做好階段改善
實施ERP的企業，理解ERP的方法有兩種。一種是對ERP有很高的期望，認為ERP可以無所不能，而ERP作為一種管理信息的集成系統也同樣有其應用范圍。例如，有的企業的生產和產品性質決定了其工藝路線和設計變更頻繁，這種情況下如果硬要堅持在ERP系統中實現對頻繁變化的工藝管理是很困難的，可以考慮用PDM來解決這個問題，然后可以將PDM與ERP連接，實現技術信息系統與管理信息系統的集成。還有的企業將一些行政管理方面的需求也作為對ERP系統功能的要求提出來，而用OA系統來解決這類問題既實用又專業。因此，我們建議企業在實施前的需求分析階段就明確搞清楚哪些需求不屬于ERP的功能范圍。另一種傾向是認為既然ERP系統現在有商品化軟件，就應該是基本符合企業原有流程模式的。長時間的傳統手工管理和習慣，或者有的企業原先用著舊系統，往往會使人們形成定向思維，對于新系統所帶來的差異和變化不容易接受。這個適應的過程要考慮，不能一味追求縮短實施周期。還有的企業認為定制開發能夠搞出適合本企業實際的系統，而實踐證明ERP這樣的大型信息系統是沒有條件通過定制開發來實施的。表面上看定制開發能夠最貼近企業需求，完全按照企業的現行流程編制軟件。但定制開發的ERP與商品化ERP有著本質的不同：首先，定制開發的軟件其開發背景是本企業的實際管理狀況，對現有流程的優化不起作用。而商品化的ERP其開發背景是融合國外先進管理思想研制的。其次，由于企業內部基本上找不出既懂管理又懂編程的人才站在企業管理發展的角度上對企業內部管理的現狀進行透徹的分析，從而沒法提出合理而切實可行又符合企業今后發展的需求、開發及實施的方案。正確地使用ERP還在于對被管理的信息要有正確的估計，本著曾經遇到過有的企業將一些低價值的信息和數據也納入系統來管理，結果增加了數據的維護量，系統運行速度受到影響，加大了管理成本，反而浪費的資源和資金。因此在實施應用ERP的時候也要適當地對數據和信息進行優化管理，盡可能合理地精簡數據。
時代在飛速發展，企業也在迅速成長和擴大，對管理的要求也在不斷升級。ERP系統的實施應用必然是要伴隨企業共同成長的永久性項目，企業除了在網絡維護方面擁有自己的技術人才外，還應該重視培養自己的ERP專家。實施和應用ERP管理，項目小組負責人是很關鍵的，要選拔綜合素質強，對本企業內部的管理非常熟悉，經驗經驗全面的人擔當。項目小組的人員組成應該挑選精力充沛、能夠勝任艱巨繁重任務、善于分析和解決問題、組織協調性強、熱愛本職工作、有一定計算機基礎知識的中層管理人員或員工組成。特別對于一些規模較大的集團企業，通過局部的實施應用培養出自己的實施顧問后，對今后以點帶面的推廣可以起到事半功倍的效果，可以大大減少實施費用和縮短實施周期。
隨著ERP應用的不斷深入，不斷挖掘ERP系統功能，靈活應用ERP系統功能以滿足企業不斷挖掘潛在效益的需要是項目小組的一項重要工作。ERP系統深化應用和升級改進過程是不斷體現ERP應用效果的過程，在這個環節主要應注意進一步完善制度管理，按制度執行，并確定考核指標，將責任與個人利益掛鉤，做到獎罰分明。最終目的是使全體員工樹立長期意識，主動將本職工作與ERP應用相結合，提高整個團隊人員的素質，增強整體競爭能力。
ERP是一個涉及全企業各職能部門的新管理系統，實施成功必須注重：ERP知識、實施經驗、企業管理綜合性人才。在剛開始實施ERP的企業內部要找到這樣的人是非常困難的，因為：企業沒上ERP前，內部怎么會有相關的知識或經驗？即使臨時外聘也一定有他的職稱和扮演的角色，不可能會有全企業的立場與觀點。有的企業往往指派信息主管來負責ERP實施，這樣就更容易失敗，因為他只能建議其他部門與其配合而沒有權利命令和推動。因此，請軟件公司的實施顧問來協助是一種有效的辦法；好的顧問可以提供正確的知識與豐富的經驗，避免ERP實施項目中走彎路；達成合作以后的軟件商和企業其經濟利益就是共同的，企業想早日完工見效益，而軟件商也愿意多樹立一個用戶典型。從而我們可以看出由于實施顧問的協助使項目實施順利，并且提高了實施的成功率。
總之,企業在實施ERP前要有明確詳實的實施規劃,不僅要從整個企業的管理制度和思想上更新和重視,而且要做好業務需求和流程的全面梳理,同時做好實施的方案和各實施階段的縝密計劃,最后做好實施中和實施后的不斷調整準備,保證實施的完整和準確,達到真正讓ERP成為企業高效運作平臺,做到實施ERP成功。
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