導讀：國內企業最近幾年上馬ERP項目的有很多，但最終成功的并不多。很多人可能會問這么一個問題：到底怎樣才能成功地實施ERP項目呢？
其中有哪些關鍵要素呢？這是一個很大的話題，可能三天三夜都說不完。包括諸如一把手工程、高效先進的實施方法、明確的實施目標與范圍、有效的進度控制與時間管理、必要的風險控制與應急措施等大家比較熟知的內容。但其實還有一點尤為重要，也是非常容易被忽視的一個因素：企業是否有一支既懂管理、又懂技術的實施團隊。
因為ERP實施的效果是一步一步體現出來的，ERP深層次的功能和流程的規范也是在實際工作中逐漸挖掘出來的，這一切都離不開一個優秀高效的實施團隊。如果企業中沒有一個非常強勢的實施團隊對ERP實施項目進行推進的話，將是一件非常糟糕的事情。本文結合筆者多年的ERP實施經驗，主要探討如何組建一個優秀的ERP實施團隊？
ERP實施團隊所包含的角色
聯想柳傳志曾經講過：管理就是定戰略、搭班子和帶隊伍。同樣道理，對于ERP實施項目來講，搭班子和帶隊伍也是非常重要的。也就是俗話說的：人對了，世界就對了。但讓人非常遺憾的是，目前大部分企業都沒有擁有一支合適的實施團隊。隊伍問題是一個大問題，企業不能把ERP實施項目隨隨便便地交給某個人去辦，即便這個人是老板自己。ERP實施團隊應由一個通力合作的小組來完成，在這個小組里人們各司其職，發揮各自的作用。以下是一個優秀的ERP實施團隊所包含的角色：
（1）項目指導委員會—ERP實施的指揮棒
眾所周知，ERP項目實施是“一把手工程”。因此成立項目指導委員會是組建ERP實施團隊的關鍵一步，也是項目能否成功實施的基石。其中關鍵一點是必須要有一位老總級別以上的高層人員參與領導、監督、控制、協調。一方面是及時協調、處置實施過程中遇到的實際問題，對實施過程中有可能發生的矛盾作出最終調解和裁定。另一方面是監控ERP系統實施的進度，及時為實施小組成員排除障礙、指明方向，使各種矛盾和爭執得到盡快的解決，避免出現ERP實施過程中常見的拖拉、相互推諉的不良現象。同時，還可為項目計劃的變更、資金落實情況、項目經理的任命等重大決策作最終決定。
在這里有一點需要特別提醒的是，要使這個委員會真正能夠發揮作用，關鍵在于委員會成員能夠將項目議題作為優先事項來處理。要盡量避免有事要等委員會領導來裁定時，而委員會領導又總是外出開會的現象。因為這種委員會不但起不了正面作用，反而會妨礙項目的進程。因此，在確定委員會成員時要看實際起作用的能力，而不是光看“官位的大小”，或把委員會變成流于形式的榮譽獎。
（2）項目經理—ERP實施的大總管
項目經理是執行ERP實施項目計劃的執行主管，是日常項目活動的主協調者。他是真正對整個ERP項目的實施過程和結果負責的人。例如，他需要參與實施方案的討論與確定，實時關注項目的進展情況，協調ERP廠商和企業相關業務部門的關系。同時，項目經理還負責制訂具體的項目計劃，把握項目各方面的進程，指導業務流程重組和項目變更，檢查及調控項目實施范圍，提出合理化建議及改進措施，并向公司高層匯報項目進展狀況。也就是說，項目經理必須在項目規定的時限內，合理調配各種項目活動的人、財、物的投入，對階段性產出進行評估，并根據評估結果對項目的計劃作出相應調整。項目經理是統管項目的所有活動，對項目指導委員會負責，并接受其監督。
由于項目經理充當了業務和技術兩大塊粘合劑的角色，因此對項目經理的要求，除了必須具備基本的項目管理能力外，對ERP技術和業務知識也應該要非常熟悉，并且具備良好的學習和溝通能力。也就是說，既要德才兼備，也要能理論聯系實際，長袖善舞會做人，并對項目實施有強烈的責任感。
（3）業務實施組—ERP實施的核心團隊
ERP系統能否成功上線，取決于是否擁有強大的核心團隊：業務實施組。因為ERP講到底是為業務服務的，如果實施人員不了解企業實際業務流程，就很難實施出最適合企業需要的ERP系統。在實施時也無法搭起咨詢顧問、實施顧問和業務部門之間的橋梁，ERP項目的成功實施也將會得不到保證。在團隊組建上，業務實施組成員可從各業務部門抽調，也可以由外部招聘人員組成。但是由于業務實施組的特別地位，在小組內最好能配備一名或多名具有較強IT技術背景的業務成員，這可以促進同技術人員之間的交流，這種技術“翻譯員”所發揮的效果是很明顯的。因為很多時候，業務組認知的一個小問題可能在技術實現上卻并不容易，這時“翻譯員”的存在在一定程度上可以避免出現在技術和業務人員之間“雞同鴨講”的現象。
在選擇業務實施組人員時，要著重考慮他們的業務綜合能力、工作協調能力以及對企業業務流程的熟悉度。他們最好由精通企業管理與業務流程的專業人士組成，成員可包括各主要業務部門的主管或業務骨干，這些人員不僅熟悉本部門的工作，也了解其它相關部門的情況及相互關系。因為項目具體的實施方案、實施的推進、成果的總結等都依賴這部分人的切實工作，所以他們應當是熱心并能為實施ERP系統而勤奮工作的人員。我的經驗是要努力把他們培養成為有責任心、富有積極性并且細心的人，盡量杜絕顯得非常繁忙的大忙人、似乎什么都懂的大狂人、什么也不關心的冰雪人、不愿意承擔責任的太極人和對什么都想挑出毛病的雞蛋里挑骨頭的人。
（4）IT技術及配置組—實施ERP的中堅力量
IT技術和配置組一般由比較純粹意義上的IT技術人員組成。他們對軟件的功能和配置手段比較熟悉，他們需要閱讀、理解并且“翻譯”業務組的各項業務需求，并在技術上加以有效實現。技術組成員負責提供IT技術支持，進行客戶化開發的設計、開發和測試；負責系統安裝和參數配置；負責單元測試、系統測試及整體性測試；對系統整體性能提出意見，并完成數據轉換和系統切換等工作；還負責其它必要的技術支持以保證系統正常運作和日常運維。因此，IT技術組必須具備很強的IT技術、數據庫配置等能力，要求能夠熟練使用各種IT技術工具。
另外，在系統設計和調試階段，技術開發人員需要和業務組成員密切合作，根據業務需求反復調整直到需求得到滿足。因此，對技術人員的溝通能力也提出了較高的要求，能否想業務組用戶所想，耐心地解釋和傾聽用戶的意見也是非常重要的素質要求。
如何組建高效ERP實施團隊？
招募一個團隊成員是一件謹慎的事情，正如許多企業在招聘時往往會經歷多輪的筆試和面試，這自然有其中的道理。但讓人遺憾的是，很多企業在組建ERP實施團隊時往往是輕視了人員招募的重要性。項目經理在招募人員時往往也沒有真正搞清楚自己需要的是什么人，只是網上隨意的摘抄其它企業的招募要求，或者簡單的從各部門抽調相應的人員組成。事實上，如果連團隊人員招募都如此草率，又如何能夠保證項目真正的成功實施？
（1）簡單委托人力資源部門來招募是愚蠢的行為
團隊成員的質量最終影響和決定著項目能否順利完成，如果項目經理簡單的提出招募需求后，就將整個招募過程委托個人力資源部門去辦是一種愚蠢的行為。因為人力資源部門更多考慮的是人員的職業道德，是否符合企業文化、價值觀等。而項目經理是最清楚項目需要什么樣的人，項目經理應要更多的考慮招募到的成員是否能夠為項目作出貢獻，并符合項目文化和價值觀。如果團隊都不是項目經理親手組建起來的，又如何能夠保證團隊能夠按其期望的模式運作。所以，項目經理必須要從提出人員技能需求開始，全程參與到整個招募過程中，要多多考慮招募到的人員是否有能力和自己并肩戰斗。
（2）分析本項目對人員的具體需求是什么？
考慮團隊需要什么樣的知識和技能是團隊組建前的必要條件。其中團隊成員是否有良好的職業精神、勇于承擔責任、積極學習的心態更為重要。因為缺乏的知識技能可以學習，但良好的職業精神，工作習慣和價值觀卻不是短時間能夠學習來的。所以，現有知識技能匹配、學習能力、職業精神是組建團隊時最重要的三個方面。但如果想要打造長期有戰斗力的團隊，排序應是職業精神->學習能力->現有知識技能水平。這個順序至關重要，絕不能有短視的行為。因為項目后期團隊建設中出現的諸多問題往往正是由于前期團隊組建中的只考慮眼前利益造成的。
其實，說到底這是一個圍繞著人的話題。項目角色需要的能力可以通過員工所擁有的基礎素質（基本技能、知識等）、經驗、構件和態度而得到。可先從人力資源系統中了解企業有哪些人具備擔任這些角色所必需的技能，有哪些人有過類似的經驗，有哪些人有合適的時間能夠擔任這些角色。然后在此基礎上，列出項目團隊成員的預選名單。
（3）對預選出的成員進行性格和諧性分析
一般來說，團隊成員的性格和角色分配的和諧性能夠彌補許多激勵方面的不足。如果有人性格明顯與其角色分工不和諧，或在性格方面與其它團隊成員有沖突，則需要重新選擇，有所取舍。這是因為ERP實施很少能由某一成員單獨完成，一般需要多方人員之間的配合。所以，性格和分配的角色的和諧性是組建團隊時重點考慮的問題之一。如果項目成員每個人都太有個性，則實施團隊是無法很好的管理。當然如果某成員確實有才，能夠完成核心功能和創新的工作可以適當允許個性，但這僅僅是一個特例。因為當大家都太有個性張揚而缺乏團隊精神時，團隊規則和團隊建設將會無法很好的執行下去。
（4）合理配置實施團隊成員的平衡
眾所周知，項目管理中到處都要考慮平衡。同樣道理，團隊成員的組成也需要考慮平衡。例如，在團隊成員的技能水平、分工角色、崗位薪酬、性格特點等各方面考慮平衡。我們知道在一個企業中參與到ERP項目實施的成員都是由各個相關部門的關鍵人員共同組成，而這樣一支由不同業務部門、不同業務背景、不同素質的人共同搭建的臨時隊伍怎樣才能有效的合作呢？關鍵就在于成員是否合理配置和平衡，達到互補互助。這也是ERP實施團隊建設的一個重點，它將很大程度上決定著項目實施有多大程度上的成功。
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