一、ERP流程管理的流程僵化階段。
二、ERP流程管理的流程逐步優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化。
三、流程標(biāo)準(zhǔn)化階段。
四、提升ERP運(yùn)行效率。
下邊我將分別闡述：
一、ERP流程管理的流程僵化階段。
ERP流程管理的流程僵化階段，是指ERP項(xiàng)目剛上線時(shí)，所采取的一種策略，為了能夠保證項(xiàng)目及時(shí)上線，在剛開(kāi)始流程重組的時(shí)候，把相關(guān)的流程先確定下來(lái)，不管這個(gè)流程是否符合企業(yè)，在沒(méi)有更好的流程之前，就下按這個(gè)流程來(lái)。
我在實(shí)施ERP的時(shí)候，沒(méi)到流程重組這個(gè)環(huán)節(jié)，我手上會(huì)有兩份資料。一是客戶企業(yè)現(xiàn)在在使用的作業(yè)流程，二是我們ERP系統(tǒng)所提倡的標(biāo)準(zhǔn)化。先讓自己去討論，流程該怎么走；當(dāng)他們討論不能一致時(shí)，那就先按系統(tǒng)所提供的參考流程來(lái)走。即使客戶認(rèn)為自己的流程更加合理，但是，若是超過(guò)了系統(tǒng)提供的參考流程的底線，即需要改變ERP系統(tǒng)主干流程才能夠?qū)崿F(xiàn)，則用戶的流程也要往旁邊站一站。
ERP流程管理在流程僵化階段，遇到最大的有兩大障礙。
1、ERP流程管理在客戶流程梳理永無(wú)休止。
客戶流程重組在ERP項(xiàng)目中，所占的比重是非常大的，有時(shí)候甚至占到項(xiàng)目周期的一半以上。雖然說(shuō)，企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組對(duì)于ERP項(xiàng)目至關(guān)重要，但是，為了保障其項(xiàng)目能夠按時(shí)上線，流程重組的工作也不能永無(wú)休止的進(jìn)行下去，要有一個(gè)截至的時(shí)刻。
所以，為了保障業(yè)務(wù)流程重組能夠有序的展開(kāi)，我會(huì)了客戶分配任務(wù)。如這個(gè)流程重組工作在15天內(nèi)要完成，那根據(jù)企業(yè)流程的數(shù)量及所采取的ERP模塊的多少，再把流程的數(shù)量分?jǐn)偟矫刻臁⒚總€(gè)流程討論會(huì)議。每天必須要今天確定的流程通知我。若在會(huì)議上不能達(dá)成一致的流程，我們就先僵化，先按系統(tǒng)流程來(lái)走。
當(dāng)然，這項(xiàng)工作要先跟企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層溝通，讓他們認(rèn)同這個(gè)做法。
2、客戶想把手工流程一成不變的搬到ERP系統(tǒng)中去。
在客戶流程僵化階段，另一個(gè)障礙就是用戶想把手工流程一層不變的搬到現(xiàn)在的ERP中去。用戶偏執(zhí)的認(rèn)為，ERP系統(tǒng)的流程必須適應(yīng)用戶的流程。但是，我們顧問(wèn)的意見(jiàn)是要用ERP的流程來(lái)規(guī)范用戶現(xiàn)在的手工流程。而且，這是一個(gè)原則問(wèn)題，是ERP項(xiàng)目得以實(shí)施的最重要的一個(gè)原則。為了順利達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，靠顧問(wèn)的力量是不夠的，重要的是說(shuō)服企業(yè)一把手，能夠得到其的支持與理解。所以，在ERP理論培訓(xùn)時(shí)，我會(huì)跟企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)溝通這方面的問(wèn)題。
ERP流程管理的流程僵化不是終點(diǎn)。我們之所以在ERP項(xiàng)目實(shí)施初始，.強(qiáng)調(diào)對(duì)現(xiàn)有流程執(zhí)行僵化處理，是由多方面考慮的。
一是用戶以前都是手業(yè)，流程比較自由，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化流程的概念，現(xiàn)在，我們前期通過(guò)流程僵化，強(qiáng)迫用戶在平時(shí)工作中，要按條條框框辦事情，迫使用戶接受流程標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的觀念。二是為了保障項(xiàng)目能夠及時(shí)上線，能夠盡快顯現(xiàn)出ERP項(xiàng)目的效益。等到項(xiàng)目上線，用戶開(kāi)始接受系統(tǒng)后，我們?cè)賮?lái)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，來(lái)對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化。
二、ERP流程管理的流程逐步優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化。
流程優(yōu)化是指我們對(duì)于前期僵化的流程，根據(jù)ERP上線后的情況，進(jìn)行逐步的調(diào)整，直至其符合企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)操作。
流程優(yōu)化時(shí)，我們的重點(diǎn)往往是放在一些部門(mén)之間的結(jié)合點(diǎn)上及一些意外事件的處理之上。有人常說(shuō)，系統(tǒng)是死的，人是活的。想用這個(gè)借口，來(lái)為自己不愿意走標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的路子開(kāi)拓。其實(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是企業(yè)發(fā)展的主流、必然趨勢(shì)。
ERP流程管理在這個(gè)環(huán)節(jié)，我們要注意：
1、在這個(gè)環(huán)節(jié)，是企業(yè)用戶自己主導(dǎo)的。因?yàn)镋RP系統(tǒng)上線后，實(shí)施往往已經(jīng)推出了的ERP舞臺(tái)，所以，ERP系統(tǒng)的相關(guān)調(diào)整工作，要用戶自己完成。實(shí)施顧問(wèn)最多在旁邊指導(dǎo)一下而已。這就要求在ERP實(shí)施的時(shí)候，企業(yè)要開(kāi)始培養(yǎng)自己內(nèi)部的實(shí)施顧問(wèn)。天下無(wú)不散之筵席，實(shí)施顧問(wèn)遲早要撤離企業(yè)的。為了ERP系統(tǒng)能夠在企業(yè)中持續(xù)發(fā)展，企業(yè)越早有這個(gè)打算，越好。
2、逐步優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化是由個(gè)過(guò)程的，流程的優(yōu)化不可能一步到位。新的流程出來(lái)，企業(yè)需要測(cè)試、，這需要一個(gè)過(guò)程；而且，解決某個(gè)問(wèn)題，有時(shí)候也不能一步到位，需要一步步來(lái)，如解決應(yīng)付帳款不準(zhǔn)確的問(wèn)題，其有眾多影響因素，價(jià)格不準(zhǔn)、數(shù)量不準(zhǔn)、稅率不準(zhǔn)等等都回影響到這個(gè)應(yīng)付帳款的管理流程。我們?nèi)粝胫惶炀桶堰@些問(wèn)題都解決了，那有點(diǎn)天方夜譚。我們要做的是一天、甚至一個(gè)星期消滅一個(gè)問(wèn)題，直到把所有的問(wèn)題都解決了。
3、流程優(yōu)化要注意主次有別。流程有千千萬(wàn)萬(wàn)，企業(yè)不可能一天就把這些流程全部?jī)?yōu)化了。企業(yè)在優(yōu)化現(xiàn)有的流程時(shí)，要有計(jì)劃。我一般建議企業(yè)先把所有的管理流程一一的列出來(lái)，然后，按其重要性、發(fā)生的頻率及企業(yè)的特殊情況進(jìn)行排序。然后，再按照排序的先后，對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化。如此，用戶看到流程優(yōu)化對(duì)自己起到的作用越大，就會(huì)自然而然的支持流程優(yōu)化的工作了。
三、流程標(biāo)準(zhǔn)化階段。
實(shí)現(xiàn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，是ERP流程管理的最高境界，也是，我們根企業(yè)共同追求的目標(biāo)。流程標(biāo)準(zhǔn)化的重要性，相信不用我來(lái)說(shuō)，大家也都深有體會(huì)。現(xiàn)在我們要解決的問(wèn)題是，如何來(lái)實(shí)現(xiàn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，哪些因素在阻礙著流程的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)?
1、 在企業(yè)管理中，意外事件頻發(fā)。
標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程至所以在企業(yè)中得不到推廣，最大的障礙就是企業(yè)管理中，時(shí)常會(huì)出現(xiàn)意外事件。如在生產(chǎn)中，突然發(fā)現(xiàn)斷料或者發(fā)現(xiàn)原材料不良;銷售訂單突然客戶通知變更數(shù)量或者包裝方式;財(cái)務(wù)突然資金告急推出供應(yīng)商付款等等。我在實(shí)施項(xiàng)目過(guò)程中，用戶老是意外事故太多，無(wú)法一一按照流程來(lái)處理。
其實(shí)呢，不完全是如此。因?yàn)橐馔馐鹿实谝淮伟l(fā)生是意外事故，第二次發(fā)生就不是意外事故了。所以，即使我們?cè)诹鞒坦芾碇校龅搅艘馔馐录覀円惨槍?duì)這意外事件想出預(yù)防措施及應(yīng)對(duì)的流程，如此，下次再發(fā)生類似的事件時(shí)，我們就可以按標(biāo)準(zhǔn)流程來(lái)處理了。最怕的就是，發(fā)生意外事件后，企業(yè)沒(méi)有總結(jié)，那么企業(yè)永遠(yuǎn)不會(huì)有標(biāo)準(zhǔn)流程來(lái)應(yīng)付這意外事件了;下次遇到這種事件時(shí)，企業(yè)用戶照樣會(huì)上忙腳亂。
所以，企業(yè)在日常管理過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)么某個(gè)作業(yè)沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范，則要及時(shí)制定出來(lái)。長(zhǎng)久下去，流程制作細(xì)了，涉及范圍廣了，那企業(yè)的任何作業(yè)都會(huì)有對(duì)應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范，企業(yè)就實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)化管理了。
2、 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。
組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，涉及到審批權(quán)限的調(diào)整，所以，必然會(huì)引起流程的走向。
我剛開(kāi)始在企業(yè)中作項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的時(shí)候，企業(yè)在兩年之間，因?yàn)楦鞣N原因，多次調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，頻率多大4次。第一次是因?yàn)楦笨偟碾x職，撤銷了副總的職位，以后涉及到副總的審批權(quán)限調(diào)整為總經(jīng)理與財(cái)務(wù)總監(jiān)審批;第二次是把采購(gòu)部門(mén)從廠長(zhǎng)下面調(diào)整到財(cái)務(wù)總監(jiān)下面，有財(cái)務(wù)總監(jiān)直接管轄采購(gòu);第三次是人事部門(mén)也從廠長(zhǎng)那邊脫離出來(lái)，跟行政部門(mén)合并，成立了行政人事部;第四次銷售部門(mén)分裂，變?yōu)榱藰I(yè)務(wù)部與物流部?jī)蓚€(gè)部門(mén)，業(yè)務(wù)部歸總經(jīng)理管，物流部歸廠長(zhǎng)管。這四次組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)，對(duì)于ERP的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)影響很大。因?yàn)檫@個(gè)部門(mén)的調(diào)整，直接影響到了流程怎么走、各個(gè)單據(jù)有誰(shuí)審核的問(wèn)題。為了達(dá)到說(shuō)寫(xiě)做一致，企業(yè)流程操作跟標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)范一致，每次調(diào)整，我都需要整整加班一個(gè)星期，才能調(diào)整相關(guān)的作業(yè)規(guī)范，調(diào)整審核權(quán)限的分配，然后再把相關(guān)的作業(yè)規(guī)范發(fā)給各個(gè)員工。
可見(jiàn)，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，雖然對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的影響非常大，但是，不時(shí)致命的，他的調(diào)整，比起前面兩個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)說(shuō)，是輕松多了。只是有的企業(yè)用戶比較懶，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，相關(guān)的作業(yè)規(guī)范沒(méi)有隨之調(diào)整，從而使得說(shuō)的一套，做的又是另外一套了。
四、提升ERP運(yùn)行效率。
在很多企業(yè)部署ERP項(xiàng)目中，最后選擇負(fù)責(zé)基礎(chǔ)計(jì)算的硬件產(chǎn)品，老板往往選擇最便宜的服務(wù)器，甚至是臺(tái)式機(jī)產(chǎn)品充當(dāng)服務(wù)器，老板當(dāng)時(shí)的想法就是，花最少的錢(qián)，辦最大的事情。但是我們從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，老板真的把錢(qián)省下來(lái)了嗎？今天我們幫他算筆帳。
浪費(fèi)大量人力成本。傳統(tǒng)服務(wù)器是為通用型軟件設(shè)計(jì)的，而不是為單一大型數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)的，而ERP只能采用單一大型數(shù)據(jù)庫(kù)，這樣造成的實(shí)際結(jié)果就是，打開(kāi)一張表花費(fèi)了大約10分鐘的時(shí)間，但如果通過(guò)霆智硬件ERP專用服務(wù)器產(chǎn)品將打開(kāi)報(bào)表的時(shí)間縮短到3分鐘，在一張表上，就可以節(jié)約7分鐘的時(shí)間。這個(gè)時(shí)間看似很短，但對(duì)企業(yè)而言是巨大的人力成本，因?yàn)槿绻惶齑蜷_(kāi)各種報(bào)表數(shù)十次，節(jié)約的時(shí)間是巨大的；如果在放到全年的工作時(shí)間中，這個(gè)時(shí)間成本已經(jīng)非常非常巨大；如果在放到幾十個(gè)操作人員的身上，這無(wú)非是巨大的人力成本浪費(fèi)；
因此，提升ERP運(yùn)行效率，就會(huì)大量節(jié)約人力成本，勢(shì)在必行。
其實(shí)呢，我個(gè)人認(rèn)為，流程管理的標(biāo)準(zhǔn)化是企業(yè)管理比較高的境界了。無(wú)聲勝有聲，企業(yè)在遇到問(wèn)題時(shí)，不用再開(kāi)大會(huì)小會(huì)了，只要把流程、制度拿出來(lái)，一一對(duì)照一下，就知道該如何處理了。這就使法治，或者叫做默契，團(tuán)隊(duì)之間的默契。所以，默契是靠教育出來(lái)的、靠培養(yǎng)出來(lái)的。
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