提起瓜子品牌，第一個出現(xiàn)在人們腦海的一定是洽洽。2011年3月，洽洽食品在深交所上市，成為“炒貨第一股”。這個深受大眾喜愛的瓜子品牌，隸屬于合肥華泰集團股份有限公司（以下簡稱“華泰集團”）。華泰集團在成立之初，利潤不足400萬元，而到了2017年，集團創(chuàng)收超過80億元。究竟是怎樣的經(jīng)營理念讓華泰集團實現(xiàn)了從400萬元到80億元的大跨越呢？
華泰集團董事長陳先保一直強調：“信息化一定是企業(yè)不可或缺的一部分，我們每年必須花錢在這上面，才能保持我們的信息化和數(shù)字化的優(yōu)勢。我們不一定要完全照抄互聯(lián)網(wǎng)公司的數(shù)字化方法，但數(shù)字化理念是必須要繼承的。”
于是，華泰集團從2006年開始初探信息化，在2012年經(jīng)過調研，選擇了SAP系統(tǒng)替換現(xiàn)有系統(tǒng)，再到華泰集團首席信息官（CIO）方軍從洽洽被調到集團總部任職，上線致遠協(xié)同管理平臺。經(jīng)過12年的數(shù)字化發(fā)展，華泰集團形成了致遠協(xié)同+SAP的整合數(shù)字鏈，推動企業(yè)實現(xiàn)兩大管理目標，即透明化和互聯(lián)網(wǎng)化，在不斷變化的大環(huán)境和企業(yè)自身的進化過程中提供動力。
為什么強調協(xié)同，而不是OA？
華泰集團成立于1995年，經(jīng)過二十多年的健康發(fā)展，已成長為以“洽洽”休閑食品為核心，涵蓋“華邦”房地產(chǎn)、“沈師傅”食品、“堅果派”農(nóng)業(yè)、“華擷”新零售等產(chǎn)業(yè)的綜合性企業(yè)集團。
在華泰集團的業(yè)務版圖不斷擴張之后，集團總部面臨著新的管理問題，以前企業(yè)只需要專注于快消品行業(yè)的解決方案，而現(xiàn)在既要有地產(chǎn)解決方案，又要有經(jīng)銷商解決方案，還要有新零售解決方案。所以，面對跨集團的流程審批、數(shù)據(jù)共享等問題，企業(yè)亟需要有一個平臺把整個集團的人聯(lián)系在一起，也就是協(xié)同。
協(xié)同與OA有本質的區(qū)別，傳統(tǒng)的OA只是信息發(fā)布平臺加工作應急，而協(xié)同一定要有互動。傳統(tǒng)OA的定位是內部辦公平臺，無法跨出去向外延伸，但協(xié)同一定是打通的，它需要連接。
OA可以解決流程審批的問題，但卻解決不了連接的問題。所以，方軍將華泰集團數(shù)字化的發(fā)展方向定義為大協(xié)同。比如經(jīng)銷商解決方案，企業(yè)過去跟經(jīng)銷商做數(shù)據(jù)交換的時候，就會遇到一些問題，例如數(shù)字保密。但現(xiàn)在，基于致遠協(xié)同平臺，企業(yè)的銷售數(shù)據(jù)把經(jīng)銷商和銀行連接起來，經(jīng)銷商有很好的發(fā)貨記錄，所以可以用比較低的利率在銀行申請貸款，而這個款項又可以直接采購，企業(yè)再發(fā)給經(jīng)銷商，由此便增加了很多銷售額，同時也保證了數(shù)字安全。
致遠“數(shù)字中臺”打通業(yè)務全流程
2011年，華泰集團發(fā)現(xiàn)原有系統(tǒng)在滿足集團管控、集團管理的業(yè)務需求上存在不足，同時在復制時發(fā)現(xiàn)在過去的外廠財務系統(tǒng)的建立過程中，并沒有建立一套標準的集團管理數(shù)據(jù)。在華泰集團采用“致遠協(xié)同+SAP”模式之后，企業(yè)通過項目的實施，構筑一體化的企業(yè)管理體系、梳理優(yōu)化了跨職能的管理流程、整合了信息系統(tǒng)平臺，基本消除了割裂分散的情況、提升了整個管理的標準化水平、打造了未來的管理梯隊。
華泰集團的數(shù)字化進程使企業(yè)的基礎設施逐漸發(fā)生變化，致遠協(xié)同承擔著數(shù)字系統(tǒng)的中臺部分，匯聚數(shù)據(jù)和技術，連接企業(yè)前端和后端，提供與業(yè)務有較強關聯(lián)性的服務，這些服務體現(xiàn)企業(yè)業(yè)務和數(shù)據(jù)的沉淀，成為企業(yè)獨有的且能復用的模式。在此基礎上，華泰集團將致遠協(xié)同管理平臺與SAP系統(tǒng)集成，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)整合、流程集成、消息集成、組織架構同步等多個應用場景，為打通流程、業(yè)務創(chuàng)新提供有力的支持。
現(xiàn)在，基于“致遠協(xié)同+SAP”模式，華泰集團可以進行很多數(shù)據(jù)分析和挖掘的工作，利用數(shù)據(jù)連接消費者并快速觸達，了解消費者是誰，在什么區(qū)域消費，和我們有哪些互動，哪些渠道的消費者、消費場景發(fā)生了什么樣的變化，等等，而沉淀下來的消費數(shù)據(jù)還可以結合電商和線下做二次運營。這些研究直接為華泰集團帶來營銷費用的合理化和有效性。
例如，當企業(yè)某新品上市，不知道應該如何宣傳新口味，在做線下免費試吃的時候，有一位消費者說：“哇，這里面真的有核桃啊！還以為是香精調出來的山核桃味呢。”這句和消費者互動出來的話變成了華泰集團的廣告詞。
洽洽是華泰集團最早也是最主要的子公司，卻同其他的地產(chǎn)、金融等子公司一樣，信息化水平相對較弱，而現(xiàn)在新零售又是一個與眾不同、重在創(chuàng)新的行業(yè)，所以各個子公司的發(fā)展階段和信息化要求都各不相同。但是，華泰集團借助致遠協(xié)同管理系統(tǒng)，把不同的子公司的信息化統(tǒng)一到了一個平臺上，將不同子公司的水平提升到一個水平線上，如果某子公司有新的創(chuàng)意，就可以同其他子公司分享，并共同推動實施。
在過去，各個子公司都有自己的管理軟件，形成了一個個信息孤島，無法達到知識共享。而對于多元化集團來說，不管是集團還是子公司的各項職能部門，企業(yè)需要把很多單一的職能能力化，變成不同子公司可以共享的概念。方軍認為，本質上，集團化管控第一是集團信息共享，第二是跨集團審批，第三是集團協(xié)同更方便，更容易去找到對應的人、對應的職能。最后，就是把一些集中使用的能力進行全集團賦能。
為達成方軍認為的有效的集團化管控，華泰集團在致遠協(xié)同管理系統(tǒng)上，建立了門戶和數(shù)據(jù)集成，打通了集團和各子公司的獨特的管理系統(tǒng)，在集團化管控上取得了很大的進展，如財務空間、稅務空間、流程審批平臺、單點登錄等。從此，通過門戶，員工打開一個界面就能夠訪問所有的需要的信息，同時，因為門戶需要調用不同的系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)進行交換，進而實現(xiàn)了數(shù)據(jù)集成。集團也因此可以做到統(tǒng)一入口、統(tǒng)一平臺、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一認證、互聯(lián)互通和資源共享。
方軍認為，數(shù)字化不一定就是要用最高端、最先進或者最時尚的手段，它也可以是傳統(tǒng)的辦法，但企業(yè)可以用數(shù)字化的方式來改造，讓這個傳統(tǒng)的方法效率更高。借助致遠協(xié)同管理系統(tǒng)，華泰集團的數(shù)字化進程，并不是單純的體現(xiàn)自身，而是體現(xiàn)在每個環(huán)節(jié)上，比如一些流程原來是24小時，現(xiàn)在縮短到一兩個小時，通過不斷的數(shù)據(jù)分析，企業(yè)的整體業(yè)務效率提升了很多。未來，華泰集團將繼續(xù)與致遠深入合作，以數(shù)字化為手段，深化業(yè)務轉型，發(fā)揮企業(yè)數(shù)字化升級所能夠帶來的最大價值。
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